Comportamiento grupal y Equipos Directivos: factores inhibidores de un alto desempeño
Imagina a un equipo de gerentes que se reúne sin falta cada semana. Son los líderes de una organización reconocida y de bastante trayectoria. Se conocen desde hace tiempo y han trabajado juntos durante años, acumulando experiencias y compartiendo una historia que los ha ido vinculando en el tiempo.
Cada reunión suele consistir en la revisión y análisis de los temas que ya dominan: resultados, cifras, números, y también temas de interés, actualidad, contingencias y asuntos emergentes.
Este equipo no se da cuenta de que su mayor amenaza no es lo que saben, sino lo que ignoran.
Según un reciente artículo de Harvard Business Review (2024), solo el 20% de los ejecutivos considera que su equipo directivo tiene un alto rendimiento, mientras que dos tercios de los ejecutivos encuestados perciben que su equipo directivo es poco efectivo (Center for Creative Leadership, 2020).
¿Qué es lo que distingue a estos equipos respecto a su dinámica de grupo?
Dada su posición, son equipos críticos para el sistema organizacional. La percepción de estabilidad no solo es clave para su rendimiento, sino también para la organización y todos sus grupos de interés.
Para estos equipos, el riesgo es más alto, fallar es más doloroso y la exposición es más intensa. Por lo mismo, las percepciones, actitudes y comportamientos de sus miembros podrían orientarse a mantener las normas del grupo, por sobre posibles ilusiones de mejorar significativamente su rendimiento cómo equipo.
Pero, la dinámica del grupo está establecida y funciona. ¿Por qué ponerla en duda?
Según el modelo de Tuckman (1965), en su etapa de Norming o Normalización, el equipo ha resuelto sus conflictos del pasado, y ha comenzado a trabajar con mayor cohesión. Durante esta fase, los roles tienden a ser más claros, la confianza entre los miembros aumenta, se consolidan normas explicitas e implícitas de funcionamiento. Sin embargo, esta etapa no es suficiente para que el equipo alcance su máximo potencial. El equipo debiese ser capaz de avanzar a la fase de Performing o Desempeño , donde no solo colabora de manera eficiente, sino que también optimiza su productividad, actúa con mayor autonomía y se adapta de manera proactiva a nuevos desafíos.
La organización puede experimentar cambios continuos, pero eso no necesariamente implica que la dinámica del grupo también lo hará con la misma velocidad. Muchos de estos equipos se ven expuestos al sesgo de status quo respecto a su propio comportamiento de grupo, el cuál podría orientarse a mantener sus prácticas de gestión y toma de decisiones, incluso cuando los datos o el entorno sugieren la necesidad de ajustes. Importante: el equipo puede tener una autopercepción de sí mismo como altamente flexible e innovador, dado que responden a las presiones internas y externas de la organización continuamente Sin embargo, es posible que en su proceso y dinámica de grupo, respondan siempre desde un mismo estilo y bajo las mismas normas grupales que históricamente han sido funcionales.
En la misma línea, se genera el fenómeno del pensamiento grupal o groupthink, que se hace evidente cuando algún miembro del equipo intenta sugerir una idea nueva o hacer una pregunta incómoda. La conformidad dentro del grupo reduce significativamente la probabilidad de que estas intervenciones prosperen, y la conversación tiende a regresar rápidamente a la "normalidad". La ilusión de unanimidad lleva al equipo a tomar decisiones que pueden ser poco racionales o ineficientes. Un ejemplo común en muchos equipos, ya sean directivos o no, es la tendencia a recurrir a dichos populares o refranes para justificar decisiones. Tales como, "más vale diablo conocido que diablo por conocer" o "el que mucho abarca, poco aprieta", son algunos recursos de ese estilo que pueden emerger al momento de tomar decisiones que podrían poner en riesgo la dinámica del grupo.
En conclusión
Los equipos directivos que buscan gestionar los factores que podrían inhibir su rendimiento deben ser capaces de profundizar en los fenómenos grupales que subyacen a su dinámica de grupo. Sobre todo, es relevante dedicar tiempos y espacios a desarrollar las habilidades necesarias para tener una visión compartida de aspectos que son en su mayoría invisibles: cultura organizacional y futuro.
El equipo directivo no solo es uno de los grupos de mayor influencia en la organización, sino que también actúa como un referente cultural para todo el sistema organizacional.
Que este equipo sea capaz de mantener una mirada crítica sobre su propio desempeño grupal es una señal alentadora para la organización en su conjunto. Esto indicará que una de sus principales dinámicas logra preservar la cohesión sin sacrificar el dinamismo necesario para adaptarse a un entorno complejo que exige maniobrar con destreza entre la continuidad y el cambio.
LeStage, G., Nilsson DeHanas, S., & Gerend, P. (2024). Teamwork at the Top: It’s not just who’s in the room, it’s how they behave together. Harvard Business Review.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399.
